Der erste Schritt zur Prozessautomatisierung ist keine Software

Die Kernaussage vorweg: Vier Dinge entscheiden darüber, was eine Automatisierung später bringt: ein entschiedener Ablauf, eine bekannte Wartezeit, eine benannte Verantwortung für das Ergebnis und ein Team, das offene Vorgänge sehen kann. Für keines davon braucht es eine Prozessplattform. Umsonst ist trotzdem keines, und der Einwand, den wir am häufigsten hören, ist der richtige: Genau für diese Arbeit fehlt die Zeit. Darauf kommen wir weiter unten zurück, ohne Trick.

Automatisierung verstärkt, was sie vorfindet

In den meisten Häusern ist ein Ablauf weniger eindeutig, als das Organigramm vermuten lässt. Es gibt eine Regel und drei Ausnahmen. Es gibt den Kollegen, der weiß, wen man in dem einen Fall anruft. Und es gibt eine Zuständigkeit, über die man sich nie ganz einig geworden ist. Das funktioniert, weil Menschen improvisieren.

Beim Modellieren muss all das entschieden werden: Wer bekommt den Vorgang, ab welchem Betrag, was passiert bei einer Ausnahme, wer darf sie freigeben, und was geschieht in welcher Reihenfolge, wenn der Vorgang abgebrochen wird. Ein erheblicher Teil dieser Fragen wird dabei zum ersten Mal überhaupt entschieden.

Das ist kein Nachteil, es ist im Gegenteil einer der größten Effekte des ganzen Vorhabens. Man sollte diese Entscheidungen nur in Ruhe treffen und nicht unter Projektdruck, während die Uhr des Dienstleisters läuft.

Der größte Hebel liegt in der Wartezeit und den sehen Sie ohne Software

Der größte Teil einer Durchlaufzeit ist keine Bearbeitungszeit, sondern Liegezeit. Ein Vorgang wartet: auf eine Rückfrage, eine Freigabe, einen Kollegen im Urlaub, eine Antwort von außen.

Diese Wartepunkte stehen in keinem Prozessbild, weil sie niemandem gehören. Jeder einzelne Bearbeiter ist schnell, aber der Vorgang ist trotzdem langsam. Warum lokale Beschleunigung den Durchsatz sogar verschlechtern kann, haben wir an anderer Stelle ausführlich behandelt.

Und man braucht kein System, um diese Punkte zu finden: zwanzig abgeschlossene Vorgänge, das Eingangsdatum, das Ausgangsdatum und die Frage, wo dazwischen nichts passiert ist.

Multiplizieren Sie das Ergebnis anschließend mit der Zahl der Vorgänge im Jahr. Diese Summe taucht in keiner Kostenstelle auf, sie ist aber trotzdem der Grund, warum Zusagen gerissen werden und Kunden nachfragen.

Zeigen Sie diese Zahl demjenigen, der über Personal entscheidet. Nicht als Einsparung, dafür taugt sie nicht. Sondern als Antwort auf die Frage, warum eine Abteilung mehr Leute bräuchte, obwohl niemand darin langsam arbeitet. Das ist ein anderes Gespräch als das übliche.

Wer sie vor der Automatisierung erhebt, hat später außerdem einen Vergleichsmaßstab. Wer sie nicht erhebt, kann jede spätere Verbesserung nur behaupten, denn ohne Nullmessung ist jeder ROI eine Meinung.

Wem gehört der Vorgang?

Nicht: Wer erledigt Schritt drei. Sondern: Wer ist dafür verantwortlich, dass der Vorgang beim Kunden ankommt.

In vielen Häusern gibt es diese Person nicht. Jede Abteilung verantwortet ihren Teil, niemand das Ganze. Deshalb kann jede Abteilung Fortschritt melden, während sich am Ergebnis nichts ändert.

Diese Zuständigkeit zu benennen kostet keine Investition, aber sie ist selten umsonst zu haben. Meistens fehlt sie nicht aus Versehen, sondern weil die beteiligten Abteilungen an verschiedene Vorgesetzte berichten. Wer sie benennt, greift damit in eine gewachsene Ordnung ein, und das merkt man.

Eine Umorganisation braucht es deswegen trotzdem nicht. Es genügt, für einen einzelnen Vorgangstyp jemanden zu benennen, der nachfragen darf und dem alle antworten. Das wirkt sofort und ist die Voraussetzung dafür, dass später überhaupt jemand die Zahlen liest, die ein System liefert.

Wenn Arbeit sichtbar wird, arbeitet ein Team anders

Ein digitaler Vorgang setzt voraus, dass ein Vorgang als Vorgang behandelt wird: als etwas, das einen Anfang hat, einen Zustand, einen Zuständigen und ein Ende. Wo Arbeit als Stapel auf dem Schreibtisch und als Mail im Posteingang existiert, ist das nicht selbstverständlich. Nicht weil jemand es nicht könnte, sondern weil die Ablage es nicht hergibt.

Das lässt sich vor jeder Software ausprobieren. Ein Team, das seine offenen Vorgänge auf einer gemeinsamen Liste sieht und dort den Zustand pflegt, arbeitet nach wenigen Wochen anders. Es fällt auf, wenn etwas liegen bleibt. Es wird gefragt, wer dran ist. Und es entsteht eine Vorstellung davon, wie viel überhaupt gleichzeitig unterwegs ist. Das ist eine Zahl, die in den meisten Abteilungen niemand kennt und die regelmäßig überrascht.

Wer diesen Schritt überspringt und einen digitalen Leuchtturm in eine Organisation stellt, die ihre Arbeit im Posteingang verwaltet, bekommt ein System, das technisch läuft und um das herum weitergearbeitet wird wie bisher. Das liegt nicht an der Software.

Drei Dinge, die ohne Software wirken – und was sie kosten

Drei Maßnahmen bringen fast überall etwas, und keine davon braucht einen Anbieter.

Eine benannte Zuständigkeit für das Ergebnis, nicht nur für die einzelnen Schritte. Eine gemeinsame Ablage, bei der niemand mehr überlegen muss, welche Fassung die richtige ist. Und ein sichtbarer Arbeitsvorrat, den alle Beteiligten sehen. Einfach auf einem digitalen Board, in einer Liste, meinetwegen an einer Wand.

Das ist unspektakulär, es wirkt schnell, und es macht jede spätere Automatisierung besser, weil sie dann auf etwas trifft, das geordnet ist.

Umsonst ist es allerdings nicht, und wer das behauptet, hat es noch nie gemacht. Eine gemeinsame Ablage einzuführen kostet Arbeitszeit, und zwar die von Leuten, die ohnehin zu wenig davon haben. Ein Werkzeug für die Reisekostenabrechnung oder eine Anbindung an die Buchhaltung kostet Lizenzgebühren. Was diese Schritte nicht kosten, ist eine Prozessplattform, ein Einführungsprojekt und ein Jahresbudget. In vielen Häusern heben sie dennoch mehr, als eine Automatisierung darauf noch erreichen könnte.

Der Einwand, der stimmt: Sie haben diese Zeit nicht

An dieser Stelle gehört eine Unehrlichkeit aus dem Weg geräumt, die in solchen Texten üblich ist.

Alles bisher Beschriebene ist Arbeit, und sie fällt bei denselben Leuten an, die schon jetzt zu wenig Zeit haben. Das ist keine Vermutung: 66% der Unternehmen nennen fehlende Zeit als Hemmnis ihrer Digitalisierung. Das ist das mit Abstand häufigste hausgemachte Hindernis und häufiger als fehlendes Geld, häufiger als langwierige Entscheidungswege, häufiger als mangelndes Wissen. Wir empfehlen also ausgerechnet das, wofür die meisten keine Kapazität haben.

Zwei Dinge dazu, und keines davon ist ein Trick.

Erstens: Der Umfang ist kleiner, als er klingt. Zwanzig abgeschlossene Vorgänge durchsehen ist die Arbeit eines Nachmittags, wenn jemand die Akten kennt — und die Arbeit von zwei Tagen, wenn die Daten erst aus drei Systemen zusammengesucht werden müssen. Welcher der beiden Fälle bei Ihnen vorliegt, wissen Sie nach einer Stunde. Fangen Sie deshalb mit einem einzigen Vorgangstyp an und nicht mit einer Bestandsaufnahme.

Zweitens: Wenn diese Zeit nicht da ist, ist sie auch für ein Automatisierungsprojekt nicht da. Ein Vorhaben, für das im Haus niemand einen Nachmittag erübrigen kann, wird an denselben Kalendern scheitern – nur später und teurer. Die fehlende Zeit ist deshalb kein Grund, den ersten Schritt zu überspringen. Sie ist ein Befund, den man vorher haben will.

Wann Automatisierung der richtige nächste Schritt ist

Wenn der Ablauf entschieden ist. Wenn er sich oft genug wiederholt, dass die Entscheidung sich amortisiert. Wenn nachvollziehbar sein muss, wer wann was entschieden hat oder wenn Wissen an Personen hängt, die absehbar nicht mehr da sein werden.

Der letzte Punkt hat die kürzeste Frist und wird am häufigsten unterschätzt. Was heute funktioniert, weil jemand seit zwanzig Jahren weiß, wie es geht, funktioniert in fünf Jahren nicht mehr von selbst. Ein ausgeführter Prozess ist an dieser Stelle mehr als ein Beschleuniger: Er ist die Form, in der sich Erfahrung aufschreiben lässt, ohne dass jemand ein Handbuch liest. Warum die nächsten Jahre dafür das richtige Zeitfenster sind, haben wir gesondert aufgeschrieben.

Vorbereitung als Dauerzustand: Der Fehler in die andere Richtung

Es gibt ihn, und er ist häufiger als der umgekehrte: Vorbereitung als Dauerzustand. Wer wartet, bis die Organisation geordnet ist, wartet unbegrenzt. Eine Firma ist nie fertig, und es findet sich immer eine Stelle, an der etwas noch nicht geklärt ist.

Der richtige Zeitpunkt ist nicht, wenn alles geregelt ist, sondern wenn ein einzelner Vorgang geregelt ist. Genau deshalb ist der erste Prozess klein und einzeln. Nicht als Zugeständnis, sondern weil das die einzige Größe ist, in der man anfangen kann.

Und ein Missverständnis dazu: Ein automatisierter Ablauf ist nicht in Beton gegossen. Liegen Abläufe und Regeln als BPMN- und DMN-Dateien in einer Versionsverwaltung, ist eine Änderung ein normaler Entwicklungsvorgang mit Test und dokumentiertem Stand. Zu klären bleibt eine einzige Frage: ob die Vorgänge, die gerade laufen, in ihrer alten Fassung zu Ende gehen oder in die neue wechseln. Diese Frage hat keine allgemeingültige Antwort, demm sie hängt am Prozess und daran, was fachlich zulässig ist. Sie gehört deshalb geklärt, bevor der erste Vorgang produktiv läuft, und nicht beim ersten Änderungswunsch. Wir beantworten sie für Ihren Fall im ersten Schritt, von jedem anderen Anbieter sollten Sie dasselbe verlangen.

Schwer zu ändern wird es nur dort, wo Logik im Customizing eines Systems verschwindet und beim nächsten Systemwechsel erneut bezahlt werden muss. Dass in jedem zweiten Unternehmen der Betrieb der Altsysteme mittel- bis langfristig nicht mehr gesichert ist, macht diese Frage zu einer, die sich ohnehin stellt.

Fünf Fragen, bevor Sie ein Werkzeug auswählen

1. Wem gehört der Vorgang? Nicht der einzelne Schritt, sondern das Ergebnis. Gibt es niemanden, der für die gesamte Durchlaufzeit geradesteht, wird auch das beste Werkzeug daran nichts ändern.
2. Wo wartet der Vorgang heute, und wie lange? Zwanzig abgeschlossene Fälle mit Eingangs- und Ausgangsdatum genügen für den Anfang. Ohne diese Zahl lässt sich später keine Ersparnis belegen, sondern nur behaupten.
3. Welche Entscheidungen sind bisher ungeklärt? Jede Verzweigung, über die im Haus zwei Meinungen existieren, wird beim Modellieren zur Verhandlung. Führen Sie sie besser vorher und rechnen Sie damit, dass dabei jemand etwas abgeben muss.
4. Sehen Ihre Leute ihre offenen Vorgänge an einer Stelle? Wenn offene Fälle heute nur im Posteingang existieren, ist eine gemeinsame Liste der günstigere erste Schritt und die bessere Vorbereitung.
5. Wie ändern Sie den Ablauf in zwei Jahren? Fragen Sie jeden Anbieter, wo Abläufe und Regeln gespeichert werden, was eine Änderung im laufenden Betrieb kostet und was mit den Vorgängen passiert, die gerade unterwegs sind. Die Antwort sagt mehr über die nächsten fünf Jahre als jede Funktionsliste.

Wie wir das angehen

Wir haben die Technik dafür im Haus: Prozess- und Regel-Engines auf offenen Standards, die Anbindung an Ihre Bestandssysteme, den Betrieb in einem Rechenzentrum Ihrer Wahl und den fachlichen Support über Jahre.

Der Anfang ist trotzdem keine Software, sondern ein Blick auf einen einzigen Vorgang: ein Prozess-Schnitt zum Festpreis, mit Ihren Leuten und Ihren Zahlen. Am Ende steht, wie lange dieser Vorgang heute wirklich dauert, wo die Zeit liegen bleibt und welche Entscheidungen offen sind. Manchmal steht dort auch, dass die ersten Schritte ohne unsere Software günstiger sind. Das ist kein Entgegenkommen, es ist der Grund, warum sich der Termin mit uns für Sie in jedem Fall rechnet.

Nennen Sie uns einen Vorgang, bei dem Sie die Durchlaufzeit nicht genau kennen. Damit fangen wir an.