Digitale Prozesse: Ohne Nullmessung ist jeder ROI eine Meinung.

Ein Urteil, für das es keine Grundlage gibt

Objektiv liegen diese Unternehmen vorn. Von 604 repräsentativ befragten Unternehmen ab 20 Beschäftigten nutzen 41% KI, weitere 48% planen oder diskutieren den Einsatz. Ein Jahr zuvor waren erst 17% im Einsatz. Wer heute produktiv damit arbeitet, gehört rechnerisch zum vorderen Drittel.

Die naheliegende Erklärung wäre deutsche Bescheidenheit. Wir halten sie für falsch. Denn dasselbe Muster zeigt sich, wenn dieselben Unternehmen nicht sich selbst, sondern die deutsche Wirtschaft insgesamt bewerten sollen: Nur 10% sehen sie international in der Spitzengruppe, 63% im Mittelfeld, 23% unter den Nachzüglern oder abgeschlagen.

Es geht hier also nicht um Zurückhaltung. Es geht darum, dass ein Urteil gefällt wird, für das schlicht keine Datengrundlage existiert. Und das hat Folgen, die Geld kosten.

Woran sich Unternehmen messen, wenn sie nichts zu messen haben

Wenn Sie keine eigenen Zahlen haben, brauchen Sie trotzdem einen Vergleichsmaßstab. Sie nehmen dann den, der verfügbar ist — und der besteht aus Beiträgen auf LinkedIn, Vorträgen auf Branchenkonferenzen, Fallstudien in Anbieterunterlagen und Gesprächen am Rande von Messen.

Diese Quellen haben eine Gemeinsamkeit: Sie berichten ausschließlich über Erfolge. Niemand hält einen Vortrag über das Projekt, das nach acht Monaten eingestellt wurde. Keine Fallstudie beschreibt den Piloten, der die Nacharbeit verdoppelt hat. Die wahrgenommene Vergleichsgruppe ist damit kein Abbild des Marktes, sondern eine Auswahl der besten Fälle — systematisch nach oben verzerrt.

Wer sich daran misst, kommt zwangsläufig zu dem Schluss, hinterherzuhinken. Auch dann, wenn er es nicht tut. Wie weit die veröffentlichte Wahrnehmung von der betriebswirtschaftlichen Realität entfernt ist, zeigt die aktuelle CEO-Befragung von PwC. Die Vergleichsgruppe, gegen die sich Ihre Organisation gerade klein fühlt, besteht also zu mehr als der Hälfte aus Unternehmen, bei denen ebenfalls nichts angekommen ist. Sie reden nur nicht darüber.

Zwei Reaktionen, die beide teuer sind

Aus einem Urteil ohne Grundlage folgen typischerweise zwei Verhaltensweisen, und wir sehen beide regelmäßig.

Die erste ist der Nachholreflex. Es wird Budget bewegt, um einen Rückstand zu schließen, den niemand vermessen hat. Weil unklar ist, wogegen man aufholt, ist auch die Zielgröße unklar. Was entsteht, sind Vorhaben, deren Erfolgskriterium „wir machen jetzt auch was mit KI“ lautet — und genau die landen später in der Statistik der 56%.

Die zweite ist die Lähmung. Wer überzeugt ist, hoffnungslos hinterherzuhinken, fängt gar nicht erst an, weil sich der erste Schritt gegenüber dem vermeintlichen Abstand lächerlich klein ausnimmt. Dieses Muster ist im Mittelstand häufiger, und es ist das teurere von beiden.

Beide Reaktionen entspringen derselben Lücke. Und die lässt sich schließen, allerdings nicht durch mehr Marktbeobachtung.

Der einzige Maßstab, der trägt

Die belastbare Vergleichsgröße für Ihre Organisation ist nicht Ihre Branche. Es sind Sie selbst, vor sechs Monaten. Drei Fragen genügen:

Durchlaufzeit. Braucht eine Reklamation im Schnitt weniger Tage als im Januar?

Bearbeitungskosten je Vorgang. Kostet die Abwicklung eines Auftrags heute weniger?

Nacharbeitsquote. Gehen weniger Vorgänge zurück oder in die Korrektur?

Diese Fragen sind beantwortbar, überprüfbar und in einer Diskussion mit der Geschäftsführung belastbar. Sie hängen an keiner Erzählung und an keiner Konferenzbühne. Der Haken: Diesen Maßstab besitzt fast niemand. Denn er entsteht nicht am Ende eines Projekts, sondern davor.

Was eine Nullmessung ist

Eine Nullmessung ist die Erfassung des Ist-Zustands eines Geschäftsprozesses, bevor an ihm etwas verändert wird. Sie liefert vier Größen: die Fallzahl je Vorgangstyp, die Häufigkeit jedes einzelnen Arbeitsschritts, die Verweildauer zwischen den Schritten und die Quote der Ausnahmen. Ohne diesen Ausgangswert lässt sich später nicht belegen, ob eine Automatisierung gewirkt hat — jede Aussage darüber bleibt eine Schätzung.

Der Unterschied zur Prozessdokumentation ist grundlegend. Eine Dokumentation beschreibt, wie ein Ablauf gedacht ist. Eine Nullmessung erfasst, wie er tatsächlich läuft. Dokumentierte Prozesse sind keine ausgeführten Prozesse, und nur ausgeführte Prozesse erzeugen Daten.

Warum die Nullmessung fast immer übersprungen wird

Wer wissen will, ob eine Veränderung etwas gebracht hat, braucht den Zustand vorher. Das ist keine besonders originelle Einsicht, und trotzdem wird sie in Automatisierungsprojekten regelmäßig übergangen. Aus nachvollziehbaren Gründen.

Eine Nullmessung verzögert den sichtbaren Projektstart um einige Wochen. Sie produziert nichts, was man in einer Lenkungsgruppe zeigen könnte. Und sie fördert gelegentlich Zahlen zutage, die niemand hören wollte — etwa dass der Prozess, den alle für den größten Zeitfresser halten, gar nicht der größte ist. Der Preis für das Auslassen fällt erst später an. Wenn nach zwölf Monaten die Frage kommt, was die Investition gebracht hat, gibt es keine Antwort, sondern nur Eindrücke. Und Eindrücke verlieren gegen Zahlen aus dem Controlling, jedes Mal.

Wie Sie eine Nullmessung durchführen, ohne vorher zu automatisieren

Hier liegt der praktische Teil, und er ist weniger aufwendig, als er klingt. Denn man muss einen Ablauf nicht automatisieren, um ihn zu messen. Es genügt, ihn zu führen.

Das Vorgehen, das sich in unseren Projekten bewährt hat:

1. Den Ist-Ablauf modellieren, nicht den Soll-Ablauf. Nicht wie es sein sollte, sondern wie es heute läuft, inklusive der Umwege und der informellen Abkürzungen. Das dauert typischerweise ein bis zwei Workshops.
2. Den Prozess führen, ohne etwas zu automatisieren. Alle Schritte werden weiterhin von Menschen ausgeführt, aber der Vorgang läuft im System: Er wird angelegt, weitergegeben, abgeschlossen. Entscheidend ist, dass dies der Arbeitsweg wird und keine zweite Buchführung daneben — dazu unten mehr.
3. Vier bis sechs Wochen sammeln. Danach haben Sie Fallzahlen je Vorgangstyp, die Häufigkeit jedes Schritts, die Verweildauer zwischen den Schritten, die Quote der Ausnahmen und die Gründe, aus denen Vorgänge abgebrochen oder zurückgegeben werden.
4. Erst jetzt den ersten Schritt automatisieren. Und zwar den, der laut Messung am teuersten ist — nicht den, der in der Diskussion am lautesten genannt wurde. Die Erfahrung zeigt, dass das selten derselbe ist.
5. Die Veränderung ablesen, nicht schätzen. Weil der Ausgangswert existiert, ist die Differenz eine Tatsache. Sie können sie beziffern, im Zweifel auf den Euro.

Was sich für die Beteiligten ändert, und was nicht

Der häufigste Einwand an dieser Stelle ist berechtigt und lautet sinngemäß: Meine Leute sollen also zusätzlich zu ihrer Arbeit in einem neuen System klicken, damit jemand messen kann.

Wenn es so wäre, würden wir davon abraten. Eine Erfassung, die neben der Arbeit herläuft, erzeugt drei Probleme gleichzeitig: zusätzlichen Aufwand, lückenhafte Daten und zwei konkurrierende Wahrheiten darüber, wo ein Vorgang steht. Nach vier Wochen diskutiert man dann über Datenqualität statt über Prozesse. Deshalb ist der Vorgang während der Nullmessung kein Protokoll neben dem Arbeitsweg, sondern der Arbeitsweg selbst. Der Bearbeiter bekommt seine Aufgabe nicht mehr per Mail oder Zuruf, sondern aus einer Liste, und er gibt sie dort weiter, statt eine Mail zu schreiben. Was wegfällt, ist ungefähr so viel, wie hinzukommt. Die Zeitstempel entstehen dabei von selbst, weil ohnehin jemand auf „weiter“ klickt.

Das ist kein Nulleffekt für die Beteiligten, aber es ist auch keine Zusatzarbeit. In den ersten Tagen kostet es Umgewöhnung. Danach berichten die meisten, dass Rückfragen abnehmen, weil sichtbar ist, wo ein Vorgang steht. Ausdrücklich nicht erhoben werden dabei personenbezogene Leistungsdaten. Ausgewertet wird auf Ebene des Vorgangstyps und des Arbeitsschritts, nicht auf Ebene des Bearbeiters.

Warum dafür eine Prozess-Engine und kein Ticketsystem

Ein berechtigter Einwand aus der IT lautet: Wenn in diesen Wochen ausschließlich menschliche Schritte laufen, ist das im Kern eine Aufgabenliste mit Zeitstempeln — das kann ein Ticketsystem auch. Für die Messung stimmt das. Der Unterschied zeigt sich danach.

Ein Ticketsystem kennt Zustände: offen, in Arbeit, erledigt. Es kennt keinen Ablauf mit Verzweigungen, Regeln und Ausnahmen, und es kann einen einzelnen Schritt nicht durch eine automatische Ausführung ersetzen, ohne dass jemand das Ganze umbaut. Genau das ist aber der nächste Schritt nach der Messung.

Auf einer Prozess-Engine ist die Nullmessung deshalb kein Wegwerfprodukt, sondern der erste Bauabschnitt. Dasselbe Modell, das sechs Wochen lang nur gemessen hat, führt anschließend die automatisierten Schritte aus. Sie zahlen die Engine nicht für die Messung — Sie zahlen dafür, dass die Messung erhalten bleibt.

Drei Eigenschaften sind dafür erforderlich: Die Plattform muss Prozesse ausführen können, in denen zunächst ausschließlich menschliche Schritte vorkommen. Sie muss vollständig protokollieren, was in welchem Schritt geschehen ist. Und sie muss einzelne Schritte automatisierbar machen, ohne dass das Modell neu gebaut wird.

Was passiert, wenn die Messung gegen das Projekt spricht

Diese Frage kommt selten, und sie ist die beste, die man uns stellen kann: Es kann herauskommen, dass sich eine Automatisierung nicht lohnt. Dass die Fallzahlen zu niedrig sind, der Aufwand je Vorgang gering und das Geld an einer ganz anderen Stelle liegt. In diesem Fall sagen wir das — und Sie haben für einen überschaubaren Betrag die Gewissheit gekauft, dass ein Projekt, das Sie sonst begonnen hätten, richtigerweise unterbleibt.

Wir halten das nicht für einen Ausnahmefall, den man wegdiskutieren muss, sondern für den Beweis, dass das Verfahren funktioniert. Eine Messung, die immer für den Anbieter ausgeht, ist keine Messung.

Wie aus den Rohdaten belastbare Kostenaussagen werden — und warum der geschätzte Aufwandswert je Schritt der Prüfung standhält — haben wir in einem eigenen Beitrag beschrieben.

Was Sie danach beantworten können

Nach dieser Vorarbeit verändert sich die Art der Gespräche in Ihrem Haus. Vier Fragen, die vorher nur Meinungen erzeugt haben, werden entscheidbar.

Sind wir tatsächlich schneller geworden? Welcher Arbeitsschritt kostet uns am meisten? Was hat die Änderung vom letzten Quartal konkret gebracht? Und lohnt sich an dieser Stelle ein KI-Dienst — oder tut es eine simple Regel? Vor allem aber wird eine fünfte Frage beantwortbar, mit der dieser Text angefangen hat: Wo stehen wir eigentlich? Nicht im Vergleich zu einer Bühnenerzählung, sondern im Vergleich zu uns selbst im letzten Halbjahr.

Der Anfang ist eine Messung, kein Projekt

Wir haben die Technik dafür im Haus — Prozess- und Regel-Engines auf offenen Standards, die Anbindung an Ihre Bestandssysteme, Betrieb in der Cloud oder in Ihrem Rechenzentrum und den fachlichen Support, der einen Ablauf über Jahre stabil hält.

Der Einstieg ist trotzdem kleiner als jedes Digitalisierungsprogramm. Ein Gespräch, in dem wir einen Ablauf auswählen. Ein bis zwei Termine, um ihn so zu modellieren, wie er wirklich läuft. Und dann ein paar Wochen, in denen nichts weiter passiert, als dass gemessen wird.

Danach wissen Sie, wo Sie stehen — und zwar früher als die meisten in Ihrem Wettbewerbsumfeld, denn dort wird bis heute vermutet statt gemessen.

Die 62 Prozent, die sich für Nachzügler halten, haben vermutlich in der Mehrzahl unrecht. Sie können es bloß nicht beweisen. Das ist das eigentliche Problem.