Verlagern oder automatisieren? Die Frage ist falsch gestellt.

Die Kernaussage vorweg: Verlagerung und Automatisierung sind keine Alternativen, zwischen denen man wählt. Wer verlagern will, muss den Ablauf in kleine, benannte Schritte zerlegen, sonst wandert er als Block, mit der gesamten Einarbeitung im Gepäck. Genau diese Zerlegung ist auch der erste Schritt der Digitalisierung. Deshalb ist der Moment, in dem über eine Verlagerung nachgedacht wird oder in dem sie schon anläuft, ein ausgesprochen guter Zeitpunkt, mit digitalen Prozessen anzufangen. Wir sind dabei nicht neutral und sagen das gleich: Uns wäre lieber, die Arbeit bliebe hier. An der Vorarbeit ändert das nichts, die ist in beiden Fällen dieselbe.

Das Motiv hat sich gedreht, und das hat Folgen

Auslandsinvestitionen haben den Standort in Deutschland früher regelmäßig gestärkt. Wer einen Vertrieb in Mexiko aufbaut, verkauft mehr und braucht hier mehr Leute, die das produzieren. Diese Rückwirkung fällt weg, sobald das Motiv die Kostenersparnis ist.

Die Zahlen dazu sind unangenehm deutlich. Der Anteil der Betriebe, die vor allem für den Aufbau von Vertriebskanälen im Ausland investieren, liegt bei 31%. Vor einem Jahr waren es 35%, vor vier Jahren 48%. An dessen Stelle tritt ein Motiv, das im Inland nichts aufbaut.

Eine Einordnung, die dazugehört: Die DIHK ist eine Interessenvertretung, und die Stoßrichtung ihres Berichts lautet, den Standort zu entlasten. Die Erhebung selbst ist sauber gemacht und offen dokumentiert, die Deutung hat eine Richtung. Beides sollte man wissen.

Was die Zahlen über die Absicht hinaus zeigen: Unter den Betrieben, die aus Kostengründen im Ausland investieren wollen, planen 47% gleichzeitig, im Inland Beschäftigung abzubauen, und 44% wollen ihre Investitionen hier zurückfahren. Das ist kein Nebeneffekt, das ist der Zweck.

Die Lücke zwischen Plan und Vollzug

Interessanter als die Absicht ist, was daraus wird. Die KfW hat dieselbe Frage gestellt, in zwei Richtungen.

Von den auslandsaktiven Mittelständlern haben 4% in den vergangenen fünf Jahren tatsächlich Tätigkeiten ins Ausland verlagert. Für die kommenden fünf Jahre planen es 12%, im Verarbeitenden Gewerbe 29%. Die KfW rechnet selbst vor, dass vermutlich nicht jeder Plan umgesetzt wird: Bei der Hälfte wären es rund 7% der mittelständischen Industriebetriebe.

Zwischen 29% Absicht und 4% Vollzug liegt eine Lücke, und sie ist der interessanteste Teil der ganzen Statistik.

Warum die Rechnung stimmt und der Vollzug trotzdem hängt

Die Lücke entsteht nicht aus schlechtem Rechnen. Wer so weit kommt, dass eine Verlagerung in der Planung steht, hat gründlich gerechnet: Lohnkosten, Logistik, Qualifikationsniveau, Rechtslage, Förderkulisse, Wechselkursrisiko. Das sind Größen, die sich beschaffen lassen, und ein Controlling beschafft sie.

Was eine Rechnung nicht kann, ist eine Alles-oder-nichts-Entscheidung kleiner machen. Ein Vorgang, der als Block besteht, lässt sich auch nur als Block verlagern. Entweder die Tätigkeit geht, mit allem, was dazugehört, oder sie bleibt. Diese Sprungweite ist ein guter Grund, einen Plan nicht sofort umzusetzen, und es spricht für die Betriebe, dass sie ihn liegen lassen, solange der Sprung so groß ist.

Dazu kommt eine Position, die sich schlechter beschaffen lässt als alle anderen: was die zusätzlichen Übergaben kosten. Lohnkosten für Tschechien oder Mexiko kann man nachlesen. Wie viele Rückfragen ein Vorgang auslöst und wie lange eine davon über eine Grenze braucht, steht in keiner Länderstatistik, weil es am Bau des eigenen Ablaufs hängt. Ein Vorgang, der eine Grenze überquert, bekommt neue Wartepunkte: die Rückfrage, die jetzt einen Tag braucht statt zehn Minuten. Die Ausnahme, die vor Ort niemand entscheiden darf. Die Abstimmung, für die zwei Zeitzonen eine gemeinsame Stunde suchen.

Dazu kommt, was in der IT anfällt und selten in der Vorlage auftaucht: Fernzugriffe, zusätzliche Standorte, Berechtigungen über Ländergrenzen, ein zweiter Satz Schnittstellen. Das sind keine Lizenzkosten, das sind Personentage bei Leuten, die ohnehin keine frei haben.

Beide Punkte, die Sprungweite und die Übergaben, zeigen in dieselbe Richtung, und beide lassen sich mit derselben Arbeit verkleinern. Warum Übergaben der teuerste Teil eines Ablaufs sind, haben wir an anderer Stelle ausführlich behandelt.

Was reist, und was nicht

Es hilft, Arbeit nach ihrer Reisefähigkeit zu sortieren. Das ist eine unspektakuläre Übung, und sie bringt in zwei Stunden mehr als die meisten Vorstudien.

Gut reist, was klare Regeln hat, oft vorkommt und wenig Urteil verlangt: Stammdaten pflegen, Rechnungen prüfen, Standardbestellungen auslösen, Dokumente ablegen.

Schlecht reist, was Urteil, Zusammenhang oder Kundenkontakt braucht: die Ausnahme entscheiden, mit einem verärgerten Kunden sprechen, einen Sonderfall mit der Fertigung klären, eine Zusage geben, für die jemand geradesteht.

Und nun die unbequeme Überschneidung: Was am besten reist, automatisiert sich auch am besten. Klare Regeln, hohe Fallzahl, wenig Urteil, das ist exakt die Beschreibung eines automatisierbaren Schritts. Ein automatisierter Schritt braucht an keinem Standort eine Stelle und erzeugt keine Übergabe über eine Grenze.

Daraus folgt nicht, dass Verlagerung falsch wäre. Daraus folgt, dass die beiden Wege um dieselbe Arbeit konkurrieren, und dass man wissen sollte, um welche.

Wer verlagert, muss den Ablauf ohnehin zerlegen

Hier liegt der Punkt, der die Sache für beide Richtungen nützlich macht.

Eine Tätigkeit, die als Ganzes nach Tschechien oder Mexiko geht, nimmt die gesamte Einarbeitung mit. Jemand muss den Vorgang von Anfang bis Ende verstehen, einschließlich aller Ausnahmen, die hier seit Jahren jemand im Kopf hat. Das dauert Monate und beginnt bei jedem Personalwechsel von vorn.

Ein Ablauf, der in benannte Schritte zerlegt ist, verhält sich anders. Jeder Schritt hat definierte Eingangsdaten, ein erwartetes Ergebnis und eine klare Stelle im Ganzen. Das hat drei Folgen, die unmittelbar auf die Verlagerungsrechnung wirken:

Die Einarbeitung sinkt. Niemand muss den ganzen Vorgang beherrschen, um einen Schritt zu übernehmen. Neue Leute kommen schneller in Produktion, und zwar schrittweise statt auf einmal.

Die Messbarkeit steigt. Wo heute eine Durchlaufzeit von elf Tagen steht, stehen nachher zwölf Werte. Erst damit sieht man, welcher Teil überhaupt verlagert werden sollte und welcher nicht.

Die Übergabe wird planbar. Man kann einen Schritt verlagern, messen, und dann über den nächsten entscheiden. Statt eine Abteilung in einem Zug zu verschieben und drei Monate später festzustellen, dass die Durchlaufzeit sich verdoppelt hat.

Wie so eine Zerlegung praktisch aussieht, haben wir im Zusammenhang mit KI-Schritten beschrieben, unter der Überschrift erst zerlegen, dann anhängen. Das Verfahren ist dasselbe, egal ob danach eine Software den Schritt übernimmt oder ein Kollege an einem anderen Standort.

Sprache ist eine Eigenschaft des Ablaufs, nicht der Oberfläche

Ein Punkt, den man bei Verlagerungen regelmäßig unterschätzt, und der selten im Angebot steht.

Eine Oberfläche zu übersetzen ist Fleißarbeit. Menüs, Schaltflächen, Feldbeschriftungen, das macht man einmal und dann ist es erledigt. Etwas anderes ist es, wenn der Ablauf selbst mit dem Bearbeiter spricht: die Beschreibung einer Aufgabe, die Begründung einer Rückfrage, der Text einer Eskalation, der Hinweis, warum ein Vorgang zurückgewiesen wurde. Diese Texte entstehen zur Laufzeit und gehören zum Prozess, nicht zur Maske.

Wenn ein Ablauf zwischen Standorten mit verschiedenen Sprachen läuft, muss er diese Fähigkeit mitbringen, entweder über hinterlegte Fassungen oder über maschinelle Übersetzung an der richtigen Stelle. Das ist eine Entwurfsentscheidung und keine Einstellung, die man später vornimmt.

Fragen Sie jeden Anbieter, wo bei ihm die Sprache liegt, in der Maske oder im Ablauf. Uns eingeschlossen.

Ein guter Zeitpunkt, damit anzufangen

Fassen wir zusammen, was für beide Richtungen gilt: Wer verlagert, muss den Prozess beschreiben, zerlegen und messen, weil sonst der ganze Block wandert und die gesamte Einarbeitung mitgeht.

Wer automatisiert, muss den Prozess beschreiben, zerlegen und messen. Das ist derselbe Satz.

Daraus folgt eine praktische Konsequenz, und sie ist der Grund für diesen Beitrag: Wenn in Ihrem Haus gerade über eine Verlagerung nachgedacht wird oder eine schon anläuft, dann ist das ein guter Zeitpunkt, mit digitalen Prozessen anzufangen. Nicht als Gegenmittel, sondern weil die Arbeit sowieso ansteht und in beide Richtungen trägt. Entscheiden Sie sich danach für die Verlagerung, haben Sie einen zerlegten Ablauf, den Sie schrittweise übergeben können. Entscheiden Sie sich dagegen, haben Sie einen Ablauf, der automatisiert werden kann. In beiden Fällen haben Sie Zahlen, die vorher keiner hatte, und damit einen Vergleichsmaßstab, denn ohne Nullmessung ist jeder ROI eine Meinung. Was sonst noch vor der Werkzeugauswahl geklärt sein sollte, steht in einem eigenen Beitrag.

Eine Warnung zur Reihenfolge, die wir aus Projekten kennen: Eine Verlagerung und ein Systemwechsel im selben Zeitfenster überfordern jede Organisation dieser Größe. Wer beides parallel beginnt, bekommt keines davon rechtzeitig fertig.

Was das für die Fachabteilung heißt

Hier gehört Ehrlichkeit hin statt Trost. Wer heute anfängt, Durchlaufzeiten zu messen, erzeugt genau die Zahlen, mit denen später eine Verlagerung begründet werden kann. Das ist keine Einbildung, das ist die Lage, und jede Abteilungsleiterin, die das befürchtet, hat recht damit.

Eine Garantie gibt es trotzdem in keiner der Varianten. Wer stillhält, bekommt sie erst recht nicht. Was eine Abteilung beeinflussen kann, ist nur dies: ob sie ihren eigenen Ablauf kennt, wenn die Frage gestellt wird. Eine Abteilung, die vorlegen kann, wo ihre Zeit hingeht und welche Schritte sich lohnen, steht in dem Gespräch anders da als eine, die nur sagen kann, dass alle viel zu tun haben.

Und die Arbeit, die hier bleibt, hat ein erkennbares Profil. Es ist die mit Urteil, Ausnahme und Verantwortung. Wer sein Fachgebiet beherrscht und zusätzlich in Abläufen und Übergaben denken kann, macht genau diese Arbeit. Versprechen lässt sich daraus nichts. Es ist nur der einzige Teil der Sache, der in der eigenen Hand liegt.

Fünf Fragen, die neben der Rechnung stehen

Die Rechnung selbst können wir nicht beurteilen, und das ist auch nicht unser Fach. Diese fünf Fragen hängen aber nicht an Länderdaten, sondern am Bau Ihres Ablaufs, und sie entscheiden darüber, wie teuer der Vollzug wird.

1. Ist der Ablauf zerlegt oder ein Block? Ein Block nimmt die ganze Einarbeitung mit und lässt nur eine Alles-oder-nichts-Entscheidung zu. Zerlegte Schritte lassen sich einzeln übergeben, einzeln messen und einzeln zurückholen.
2. Welche Schritte reisen, und welche nicht? Sortieren Sie nach Regelklarheit, Fallzahl und Urteilsanteil. Was oben steht, prüfen Sie zuerst auf Automatisierung, denn dort kostet es keine Übergabe.
3. Wie viele Übergaben entstehen neu? Jede Rückfrage, jede Freigabe und jede Ausnahme, die künftig eine Grenze oder eine Zeitzone überquert, ist ein neuer Wartepunkt. Diese Zahl steht in keiner Länderstatistik.
4. Wo liegt die Sprache, in der Maske oder im Ablauf? Fragen Sie das jeden Anbieter. Die Antwort entscheidet darüber, ob ein Vorgang zwischen zwei Standorten überhaupt sauber laufen kann.
5. Was kommt im selben Zeitfenster noch? Eine Verlagerung und ein Systemwechsel parallel überfordern jede Organisation dieser Größe. Die Reihenfolge ist oft wichtiger als die Entscheidung selbst.

Wie wir das angehen

Zuerst, was wir nicht tun: Wir beraten nicht zur Standortfrage. Ob Sie verlagern sollten, hängt an Zahlen aus Ihrem Haus, an Ihrer Belegschaft und an einer Risikoabwägung, die Ihnen gehört. Wer Ihnen dazu ohne Ihre Zahlen eine Empfehlung gibt, verkauft Ihnen etwas.

Was wir haben, ist die Technik und das Verfahren für den Teil, der in beiden Fällen anfällt: Prozess- und Regel-Engines auf offenen Standards, die Anbindung an Ihre Bestandssysteme, Betrieb in einem Rechenzentrum Ihrer Wahl und fachlichen Support über Jahre. Abläufe, die in benannte Schritte zerlegt sind, lassen sich messen, einzeln übergeben und, wenn es sein muss, an einem anderen Standort ausführen.

Der Anfang ist wie immer ein einzelner Vorgang: ein Prozess-Schnitt zum Festpreis, mit Ihren Leuten und Ihren Zahlen. Am Ende steht, wie lange dieser Vorgang heute dauert, wo die Zeit liegen bleibt, welche Schritte reisen und welche nicht. Diese Aufstellung nützt Ihnen unabhängig davon, wie Sie danach entscheiden.

Nennen Sie uns einen Vorgang, über den in Ihrem Haus gerade diskutiert wird. Damit fangen wir an.